第一章  总  则

第一条  为加强风险控制管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证集团安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据相关法律、法规和规范性文件的有关规定，结合集团的实际情况，制定本制度。                

第二条  本制度旨在集团为实现以下目标提供合理保证：

（一）将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

（二）实现集团内外部信息沟通的真实、可靠；

（三）确保法律法规的遵循；

（四）提高集团经营的效益及效率；

（五）确保集团建立针对各项重大风险发生后的危机处理预案，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

第三条  本制度所称风险控制管理，是指集团围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险控制管理的基本流程，建立健全风险控制管理体系，为实现风险控制管理的总体目标提供保证的过程和方法。

第四条  集团风险是指未来的不确定性事项可能对集团实现其经营目标的影响。 

第五条  按照集团目标的不同对风险进行分类，集团风险分为：战略风险、法律风险、财务风险和经营风险。

（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素。

（二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定规定，影响合规性目标实现的因素。

（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。

1．财务报告失真风险：没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。

2．资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致集团的资产如设备和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。

3．舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。

（四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。包括但不限于：

1．生产环节：包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销货成本、质量控制等。

2．采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告等。

3．销货及收款环节：包括订单处理、信用管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收账款等。

4．固定资产管理环节：包括固定资产的自建、维护、保管与记录等。

5．货币资金管理环节：包括货币资金的入账、划出、记录、报告、出纳和财务人员的授权等。

6．投资环节：包括投资股权、不动产、经营性资产、短期投资、募集资金使用的决策、执行、保管与记录等。

7．人事管理环节：包括雇用、签订聘用合同、培训、辞退、计算薪金、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤及考核等。

第六条  按照风险的影响程度，风险分为低、中、高风险。

第七条  本制度适用于集团及集团子公司。

第二章  风险管理组织体系及职责分工

第八条  集团风险控制管理的组织体系由集团董事会（下设风险管理委员会）、监事会、各职能部门及子公司内设的风险管控职能部门或岗位构成。

第九条  集团各职能部门为风险控制管理第一道防线；风险控制管理委员会及监事会为风险控制管理第二道防线；董事会为风险控制管理第三道防线。

第十条  集团各职能部门在风险控制管理方面的主要职责：

（一）集团各职能部门按照集团风险控制管理委员会制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合内控组织，识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案；

（二）根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照集团确定的控制设计方法，设计并记录相关控制，根据风险控制管理的要求，修改完善控制设计。包括：建立控制管理制度，按照规定的方法描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等；

（三）组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大缺陷和实质性漏洞，除向各子公司领导汇报情况外，还应向集团领导及董事会反馈情况，以便集团监控内部控制体系的运行情况；

（四）配合内控组织等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。

第十一条  集团董事会负责推动集团风险控制管理体系的建设，并监督其实施的有效性；监事会和风险控制管理委员会负责建立集团风险控制管理体系、制度和流程等日常管理工作。

第十二条  集团各职能部门负责人和子公司负责人为风险控制的第一责任人，履行风险控制职能，执行具体的风险控制管理制度。建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和部门内全面、合理的风险控制制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。

第三章  风险控制管理目标和基本流程

第十三条  集团风险控制管理的总体目标是：通过风险确认与识别程序，预先发现风险征兆，提前采取必要的预控措施，

以达到规避风险，减少损失的目标；对于已发生的风险，首先通过已有的控制措施予以控制，进而采取补偿措施进行控制，把风险损失降低到最小限度。

第十四条  集团风险控制管理基本流程主要包括：

（一）风险管理策略的制定与实施；

（二）风险评估；

（三）风险监控报告与预警；

（四）风险与危机的处理；

（五）风险管理的监督与改进。

第四章  风险控制管理策略的制定与实施

第十五条  风险控制管理策略是指集团根据内外部环境及董事会制定的集团发展战略所确定的集团风险管理总体方针。

第十六条  风险控制管理策略由风险控制管理委员会制定，经董事会、监事会评估后确定。监事会、风险管理委员会负责将集团风险控制管理策略落实到集团制度和流程管理中，协助各业务部门完善其业务制度和流程，并对风险控制管理策略的实施情况和效果进行检查和评价。

第十七条  现有风险控制管理策略、制度、流程的可行性或有效性，如因内外部环境发生变化而受到严重影响，应及时进行修订和调整。

第十八条  集团在实施风险控制管理策略的过程中，建立和不断完善授权体系，集团所有部门和分支机构必须在集团授权范围内开展工作。

在各项规章制度中要明确报告路线和程序，使风险信息能够及时传递到相关的部门和集团领导。

第十九条  集团各职能部门可以根据本办法，针对本部门业务的特点，制定本部门业务的风险控制管理实施细则，纳入集团管理制度体系。

第五章  风险评估

第二十条  风险评估是指根据集团内外部环境的变化，对集团所面临的风险进行风险辨识、风险分析、风险对策。

第二十一条  集团风险评估主要经过确立风险控制管理理念和风险接受程度、目标制定、风险识别、风险分析和风险对策等六个基本程序来进行。

第二十二条  确立集团风险控制管理理念和风险接受程度是集团进行风险评估的基础。

（一）集团风险控制管理理念是集团如何认知整个经营过程（从战略制定和实施到集团日常活动）中的风险为特征的集团共有的信念和态度。集团实行稳健的风险控制管理理念，对于高风险投资项目采取谨慎介入的态度。

（二）风险接受程度是指集团在追求目标实现过程中愿意接受的风险程度。一般来讲，集团可将风险接受程度分为三类：“高”、“中”或“低”。

集团从定性角度考虑风险接受程度，整体上讲，集团把风险接受程度确定为“低”类，即集团在经营管理过程中，采取谨慎的风险控制管理态度，可以接受较低程度的风险发生。

集团的风险接受程度选择也与集团的风险控制管理理念保持一致。

第二十三条  目标制定是风险识别、风险分析和风险对策的前提。集团必须首先制定目标，在此之后，才能识别和评估影响目标实现的风险并且采取必要的行动对这些风险实施控制。集团目标包括战略目标、经营目标、合规性目标和财务报告目标四个方面。目标确定必须符合国家的法律法规和行业发展规划，符合集团战略发展计划。

第二十四条  风险识别就是识别可能阻碍实现集团目标、阻碍集团创造价值或侵蚀现有价值的因素。集团可以采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较等识别风险。集团应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，以便确定相应的风险承受度。

（一）公司识别内部风险，应当关注下列因素：

1.董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。

2.组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。

3.研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。

4.财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。

5.营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

6.其他有关内部风险因素。

（二）公司识别外部风险，应当关注下列因素：

1.经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等经济因素。 

2.法律法规、监管要求等法律因素。

3.技术进步、工艺改进等科学技术因素。

4.自然灾害、环境状况等自然环境因素。

5.其他有关外部风险因素。

第二十五条  风险分析主要从风险发生的可能性和对集团目标的影响程度两个角度，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。集团进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，以确保风险分析结果的准确性。

风险分析方法一般采用定性和定量方法组合而成。在风险分析不适宜采取定量分析的情况下，或者用于定量分析所需要的足够可信的数据无法获得，或者获取成本很高时，集团通常使用定性分析法。集团对风险进行分析，确认哪些风险应当引起重视、哪些风险予以一般关注，对于需要重视的风险，再进一步划分，分别确认为“重要风险”与“一般风险”，从而为风险对策奠定基础。风险的重要程度的判断主要根据风险发生的可能性和影响程度来确定： 

（一）如果风险发生的可能性属于“极小可能发生”的，该风险就可不被关注；

（二）如果风险发生的可能性高于或等于“可能发生”，且风险的影响程度小，就将该类风险确定为一般风险；

（三）如果风险发生的可能性等于或高于“风险可能发生”，且风险的影响程度大，就将该类风险确定为重要风险。

第二十六条  风险对策。集团应该根据风险分析的结果，结合风险发生的原因以及承受度，权衡风险与收益，选择风险应对方案：规避风险、接受风险、减少风险或分担风险。

第二十七条  集团在确定具体的风险应对方案时，应考虑以下因素：

1.风险应对方案对风险可能性和风险程度的影响，风险应对方案是否与集团的风险容忍度一致；

2.对方案的成本与收益比较；

3.对方案中可能的机遇与相关的风险进行比较；

4.充分考虑多种风险应对方案的组合；

5.合理分析、准确掌握董事、集团管理层及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给集团经营带来重大损失；

6.结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

第六章  风险监控和预警

第二十八条  集团通过有效的沟通和反馈，使集团领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险控制管理政策和管理措施。

第二十九条  监事会、风险控制管理委员会对集团的经营计划、战略方案的实施进行实时监控，对各类信息进行记录、汇总、分析和处理，并保留风险控制管理记录。各部门或岗位向内审机构报送本部门业务风险情况。

第三十条  集团各职能部门每年对业务范围内的集团风险的控制水平进行一次书面分析和评估，风险控制管理委员会负责汇总风险评估报告，经监事会审核后上报集团董事会。 

第三十一条  集团制定合理、有效的内控措施，包括以下内容：

（一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；

（二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；

（三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；

（四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和岗位、人员应负的责任和奖惩制度； 

（五）建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；

（六）建立重大风险预警制度和突发事件应急处理机制。

明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员，确保突发事件得到及时妥善处理；

（七）建立健全集团法律顾问制度。大力加强集团法律风险防范机制建设，形成由集团决策层主导、集团法规风控审计部牵头提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。完善集团重大法律纠纷案件的备案管理制度； 

（八）建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。 

第三十二条  集团相关部门建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险：

（一）建立财务预警系统。集团及各分支机构的财务部门，通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

（二）建立经营管理预警系统。集团及各分支机构的经营管理人员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。

（三）建立全面的风险信息报告系统。各部门、分支机构，有责任及时、无保留地向集团内审部门报告有关风险的真实信息。

第七章  风险处理

第三十三条  集团建立灵敏高效的风险处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，风险控制管理委员会应立即与监事会及集团相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报集团董事会审批后实施。 

第三十四条  当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向集团风险控制管理委员会和监事会报告。  

第三十五条  风险控制管理委员会和监事会收到风险报告后，及时对风险进行初步的评判，确定是属于一般性内部风险，还是对集团声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的集团危机。

第八章  风险控制管理的监督与改进

第三十六条  集团建立贯穿于整个风险控制管理基本流程，连接各上下级、各部门和子公司的风险控制管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险控制管理监督与改进奠定基础。

第三十七条  集团各有关部门、子公司定期对风险控制管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查报告报送集团内审部门备案。

第三十八条  集团监事会和风险控制管理委员会定期或不定期对各有关部门、子公司能否按照有关规定开展风险控制管理工作及其工作效果进行监督评价，并将监督评价报告上报董事会。